Turnover: o que significa?

Em primeiro lugar, essa palavrinha em inglês pode ter vários significados, especialmente em sua língua de origem. Assim, vamos especificar mais essa pergunta: o que significa turnover, mas dentro do escopo de recursos humanos?

Agora sim. Em poucas palavras e de um modo geral, no contexto de recursos humanos o turnover é o movimento no qual um funcionário é substituído por um novo colaborador. Uma série de fatores podem influir no turnover de uma empresa – o departamento pessoal precisa, para operar o turnover de uma organização, lidar não apenas com demissões e contratações, mas também com aposentadorias, fatalidades, transferências, afastamentos e outras ocorrências.

Por que as empresas medem o turnover?

Esse índice de “entradas e saídas”, ou de giro de funcionários, é algo de essencial para a determinação de políticas de recursos humanos dentro de qualquer empresa, desde treinamentos até benefícios e programas de retenção de talentos.

Cada novo colaborador demanda algum período mínimo de treinamento e experiência, durante o qual a produtividade tende a ser mais baixa. Do mesmo modo, empregados prestes a se aposentar, serem desligados ou demitidos ou deixar a companhia de algum modo também tendem a produzir menos em seus meses ou semanas finais. Em outras palavras: empresas com alto índice de turnover perdem em termos de produtividade e também de faturamento e lucros.

Tipos de turnover

A imensa série de razões para que empregados ingressem em uma empresa ou se desliguem dela cria tipos distintos de turnover. Aqui veremos os quatro tipos que costumam ser considerados em teoria clássica de recursos humanos e administração de empresas.

O primeiro tipo de turnover a ser considerado é o voluntário. Nesse caso, colaboradores voluntariamente se desligam da empresa ou deixam seus postos. Esse tipo de giro costuma ser mais frequente em esferas mais escolarizadas de profissionais, geralmente naqueles de nível superior. Entre executivos, esse turnover pode ser imenso – o que geralmente indica sérios problemas de gestão e retenção de talentos entre o quadro de gerentes e diretores de uma empresa (e não apenas em relação a ganhos, benefícios e salários).

De qualquer modo, o turnover chamado voluntário pode ocorrer em determinadas circunstâncias em particular:

  • Quando o colaborador recebe uma ou mais ofertas de trabalho em outras empresas, que superem seus ganhos ou possuam características de maior apelo em sua carreira ou metas pessoais.
  • Conflitos internos que levem a situações nas quais o funcionário prefere buscar novas oportunidades.
  • Falta de planos de carreira claros, que levam o profissional a arriscar iniciar um novo ciclo em outro empregador, ao invés de investir seu tempo em sua empresa, que não oferece boas oportunidades de avanço. Esse tipo de turnover voluntário é comum entre jovens de elevada formação.
  • Um segundo tipo de turnover – que especialmente no Brasil pode levar a imensos custos trabalhistas – é o involuntário. Nesse caso, é a empresa que toma a decisão de desligar o funcionário ou colaborador. Os motivos podem ser diversos e, no caso de alguns deles, a própria empresa não tem muita escolha.

    O turnover involuntário reflete problemas na empresa que podem ir de dificuldades financeiras à má gestão generalizada ou localizada. Dentre os exemplos de circunstâncias nas quais esse fenômeno ocorre, podemos citar:

  • Desligamentos por baixa performance do empregado ou desempenho aquém das metas estabelecidas pela empresa.

  • Quebra de cláusulas contratuais.

  • Conflitos com outros colaboradores, chefias ou interdepartamentais.

  • Crises e dificuldades financeiras da empresa.
  • Dentre os tipos de turnover, ainda podemos destacar mais dois deles: o funcional e o disfuncional. O funcional é um tipo específico – podemos dizer que, em termos de gestão, ele une o “útil ao agradável”. Esse processo ocorre quando um funcionário de performance e desempenho baixos escolhe, por conta própria, deixar a empresa, poupando a companhia de lentos e dispendiosos processos de demissão, nos quais há necessidade de comprovar e avaliar o mau desempenho do profissional, e abre portas para que um novo colaborador, mais capaz, seja integrado à equipe.

    O turnover disfuncional é a situação inversa: um funcionário de alto desempenho deixa a organização por conta própria. Aqui está um dos maiores motivos de preocupação desse tipo de ocorrência. A empresa, apesar de contar com um bom funcionário e um enorme potencial, não foi capaz de garantir condições mínimas que retivessem esse talento. Isso pode ter consequências não apenas na produtividade e nos ganhos de uma companhia, mas também em sua reputação – uma empresa “ruim para trabalhar” ou que não recompensa seus talentos.

    Custos do turnover

    A preocupação vai além da manutenção de uma boa equipe e transcende as planilhas do departamento de recursos humanos – um alto turnover compromete de forma grave as finanças de uma empresa. As razões são simples:

  • Gastos com novas contratações e processos de seleção.

  • Despesas trabalhistas de desligamento e contratação de funcionários.

  • Gastos com treinamento e capacitação de colaboradores que ingressam na empresa.

  • Custos indiretos decorrentes da saída de alguns funcionários, como ações e participações, no caso de executivos, carteiras de clientes, no caso de profissionais de vendas e até mesmo bons recursos e ativos (em empresas que utilizam preceitos de BYOD, ou Bring Your Own Device).
  • Nos Estados Unidos, um país no qual os custos trabalhistas são inferiores e menos arbitrários do que no Brasil, a média de gastos com o alto turnover em empresas chega a 30% da folha de pagamento. Falando em termos simplistas, isso significa que com um turnover “zero”, você poderia elevar remunerações de seu quadro em quase 40% sem afetar seus resultados financeiros atuais.

    O pior dos custos, entretanto, não é tão objetivamente mensurável quanto as eventuais despesas trabalhistas decorrentes de demissões e desligamentos. O custo indireto do turnover inclui a dificuldade de preencher as novas vagas – a isso soma-se o tempo no qual o posto fica sem cobertura, necessitando do desvio de função de outros funcionários ou simplesmente reduzindo a produtividade geral em decorrência da inexistência de um ou mais profissionais.

    Turnover interno

    Há outra classificação possível para o fenômeno do turnover – ele pode ser de natureza interna ou externa. O turnover externo é claro: funcionários demitidos, deixando a empresa, saindo em decorrência de aposentadoria ou licenças, entre outros.

    Mas há também o turnover interno. Muitas empresas que não constituem planos de carreira claros, não descrevem funções e responsabilidades e não contam com uma boa gestão do trabalho costumam sofrer das mazelas do turnover excessivo, mesmo sem perder seus colaboradores de fato.

    O turnover interno ainda tem consequências possíveis e negativas enormes. Primeiramente, a migração de empregados para outras funções, departamentos ou mesmo promoções “esvazia” de certo modo um ou mais postos de trabalho. Responsável por novas tarefas e funções, esse colaborador deixa de atuar da forma como fazia e a empresa passa a requerer um novo profissional para ocupar a vaga – busque ele esse profissional dentro da empresa ou fora dela.

    Apesar de possuir um potencial de danos similar ao turnover externo, o turnover interno pode ser controlado ou mesmo revertido por políticas bem estruturadas e aplicadas de recursos humanos, dentre elas sistemas de recrutamento e avaliação internos, planos de carreira e sucessão, alternância de funções e posições e muito mais. Um bom departamento de recursos humanos é a resposta eficaz para esse tipo de problema, mas novamente, sem que esse setor conheça a fundo os profissionais envolvidos no dia a dia da empresa, qualquer política interna é ineficaz.

    A avaliação comportamental, o acompanhamento de funções e tarefas e índices de produtividade devem ser usados conjuntamente para definir candidatos e potenciais nomes para ocupar cargos e posições que possuam rotatividade dentro da empresa. O turnover interno sempre ocorrerá, mas quanto mais ele estiver alinhado com as estratégias e com o planejamento traçado pelo departamento de recursos humanos, mais esse fenômeno deixará de ter uma carga negativa, para assumir um papel positivo dentro de uma empresa ou corporação. “Rodar” funcionários pode não ser algo ruim, isso apenas dependerá do modo como isso é feito, se é ou não intencional e quão em linha isso possa estar com as metas e objetivos do grupo como um todo.

    Níveis de perda

    Empresas geralmente tendem a se preocupar menos quando os índices de turnover são mais altos em escalas ou níveis mais baixos dentro da hierarquia. Não se trata de preconceito ou julgar que os profissionais dessa esfera “não sejam necessários”. As perdas com o turnover estão diretamente associadas à dificuldade de repor os colaboradores perdidos, como mencionamos e, desse modo, quanto maior a qualificação e as habilidades de um profissional, mais difícil será sua substituição e consequente treinamento.

    Em tarefas corriqueiras, nas quais a mão-de-obra no mercado é abundante, as perdas decorrentes do turnover tendem a se resumir a encargos trabalhistas e custos de desligamento do empregado anterior. Os custos de contratação e recrutamento são bem menores e os custos de treinamento ainda existem, mas em razão da simplicidade das tarefas não envolvem pesados investimentos à priori.

    São muitos os fatores associados aos níveis de perda pelo turnover excessivo – embora em alguns casos um baixíssimo índice de renovação possa criar problemas também.

    Imagine uma situação na qual uma empresa trabalha com tecnologias de ponta, em constante modificação. Os profissionais que se formam em universidades sob os novos cursos tendem a vir mais preparados para lidar com novas tecnologias, enquanto a mão-de-obra existente demanda pesados investimentos em renovação e reciclagem. Nesse caso, índices de turnover muito baixos podem prejudicar a própria implementação de novas tecnologias dentro de uma empresa, deixando-a à margem da concorrência e afetando até mesmo seu desempenho financeiro e de vendas.

    Em resumo: o turnover não pode ser simplesmente reduzido a “bom ou ruim”, ele precisa ser analisado com base no perfil comportamental do quadro existente, das metas e objetivos de recursos humanos e do próprio negócio e também do mercado no qual a empresa está inserida.

    Relacionamento e turnover

    Embora no Brasil tenhamos a tendência de analisar altos níveis de rotatividade mais sob a óptica de salários e benefícios, nem sempre são esses os fatores preponderantes que levam a altos níveis de turnover. Às vezes a coisa toda se resume a questões humanas e de relacionamento – e daí a importância ainda maior de traçar perfis comportamentais do quadro, de modo a evitar a existência desses fatores.

    Há muitos problemas de relacionamento e ainda mais consequências deles que afetam índices de rotatividade, mas por cima, podemos citar alguns principais:

  • Estresse: Condições que levam ao funcionário ao estresse podem sim estar relacionadas a questões salariais ou do ambiente de trabalho, mas muitas vezes são os relacionamentos dentro da empresa que levam a essa situação. Equipes que não funcionam bem sob o viés do relacionamento humano elevam taxas de estresse de todos os envolvidos, e comprometem diretamente sua produtividade.

  • Bullying: O termo é modernoso, mas esse tipo de evento ocorre há centenas de anos no mercado de trabalho. Chefes e colegas que torturam psicologicamente funcionários podem levar talentos importantes dentro do seu negócio a simplesmente “desistir”. O pior desses casos é que uma vez atingido o limite, as possibilidades de recuperação do indivíduo na empresa se tornam praticamente inexistentes. Contudo, em estágios preambulares, mudanças de equipe, de função ou de posição podem operar milagres.

  • Assédio moral: Parecido com o bullying, mas necessariamente ligado à questão hierárquica. Chefes que torturam funcionários, cobram mais do que o necessário ou nunca motivam corretamente suas equipes geram legiões de desistentes por assédio moral – e muitas vezes criam problemas judiciais para sua empresa.

  • Assédio sexual: Essa prática é condenada em todo mundo, mas continua a acontecer em muitas empresas. Perfis comportamentais podem dar pistas a respeito de possibilidades de comportamentos similares, mas apenas um acompanhamento frequente e a existência de canais eficientes de denúncia podem tolher esse tipo de comportamento dentro das empresas, que é mais comum ainda do que gostaríamos que fosse.

  • Narcisismo: Toda equipe funciona como um mecanismo que usa todas as suas peças, no caso os funcionários, para chegar a resultados em conjunto. O narcisismo atrapalha o sentimento de equipe e cria desavenças que podem afugentar alguns profissionais de talento, que no entanto não desejam competir com esses “centros das atenções”.

  • Parentesco: O nepotismo e a existência de relacionamentos de parentesco em empresas não necessariamente afeta o desempenho dos profissionais que possuem entre si essa relação, mas pode desestimular outros colaboradores que não possuam esse vínculo. Relações de parentesco em uma mesma equipe devem ser evitadas e, mesmo dentro de empresas, vistas com cautela por departamentos de RH. O mesmo se aplica a relacionamentos conjugais ou amorosos.
  • Prevenção do turnover

    Políticas sólidas de recursos humanos e, principalmente, um profundo conhecimento do perfil e do comportamento de cada um dos colaboradores de uma empresa é o modo mais eficaz de evitar níveis indesejáveis de turnover.

    Não há resposta pronta quando lidamos com seres humanos, portanto um conjunto de medidas e políticas é sempre algo mais eficiente no tocante a índices de rotatividade. Algumas medidas que podem ser implementadas e desenvolvidas incluem:

  • Políticas e programas motivacionais, que mostrem ao colaborador sua importância dentro da empresa e do papel ou função que nela ele desempenha.
  • Revisão e análise constante de salários e benefícios entre os quadros da empresa e também em paridade com médias de mercado, especialmente em empresas concorrentes.
  • Avaliação de perfis comportamentais periódica com colaboradores e também com equipes, de forma conjunta.
  • Programas de treinamento e reciclagem que estejam em linha com as deficiências da equipe.
  • Promoção de um ambiente de trabalho agradável e confortável, com medidas ergonômicas corretas e atualizadas, uma atmosfera que não crie problemas e estresse no pessoal e um lugar agradável não apenas para o trabalho, mas para a convivência.
  • Obediência às normas e regulamentos de segurança e saúde no trabalho à risca e realização de treinamentos e programas de aprimoramento nesse contexto.
  • Realização de encontros, eventos e sessões de socialização entre equipes e colaboradores.
  • Criação de departamentos de apoio e consulta a funcionários, que possam ouvir seus problemas dentro e fora da empresa e divisar soluções que tornem sua vida e seu trabalho mais tranquilos.
  • Cada empresa, sem dúvida, é diferente. A soma dessas medidas e de outras intervenções específicas e localizadas é o que irá determinar o quanto sua empresa pode lidar com o turnover e evitar seus aspectos negativos.

    Vale lembrar: “forçar” funcionários a ficarem na empresa, ou insistir em colaboradores que já declararam suas intenções de deixar uma companhia é praticamente um esporte nacional. Não insista, tente apenas chegar a um consenso e, no caso da ausência de um acordo, recorra a formas de substituição.

    Muitos empregados que deixam empresas são vistos como “traidores”. Isso cria consequências terríveis dentro do corpo de funcionários que fica em sua empresa. Todos se veem dentro de uma prisão, onde têm de aceitar os termos ou serem achincalhados como desertores e traidores.

    Um funcionário que deixa sua empresa não é um desertar – ele é, dentro da análise comportamental e de negócios, uma oportunidade para que você possa rever as políticas e decisões que levaram a esse fato, melhorando seus recursos humanos como um todo e criando índices futuros de turnover mais baixos e gerenciáveis.